翟學魂：互聯網時(shí)代的(de)物(wù)流快(kuài)遞僅是需求一角
馬雲說：“物(wù)流需要外行人(rén)來(lái)攪一攪。”他(tā)的(de)目的(de)達到了(le)，無論阿裏巴巴最終做(zuò)得(de)如何，他(tā)舉起了(le)一面“平台”的(de)旗幟，讓所有物(wù)流老闆不得(de)不接招，使物(wù)流行業的(de)互聯網化(huà)從萌芽變成潮流，在這(zhè)樣的(de)潮流下(xià)，誰能更快(kuài)地完成互聯網化(huà)，誰就能取得(de)跨入電子商務的(de)入場(chǎng)券。
2010年底的(de)電子商務，以特别的(de)方式讓所有人(rén)把目光(guāng)集中在了(le)物(wù)流産業。《商業價值》雜(zá)志出版人(rén)劉湘明(míng)的(de)文章(zhāng)裏有一個(gè)很恰當的(de)比喻：“2010年國内電子商務的(de)火爆，在新年到來(lái)之前被狠狠地踩了(le)一腳刹車”。被誰呢(ne)?當然是被跟不上的(de)物(wù)流服務。
未被滿足的(de)需求以如此突兀的(de)方式出現，通(tōng)常意味著(zhe)一個(gè)産業發生突變的(de)拐點來(lái)臨了(le)。因爲，中國物(wù)流這(zhè)輛快(kuài)車此時(shí)此刻正在換發動機從制造業驅動換爲電子商務驅動。
物(wù)流從To B轉向To C
我的(de)視野裏，最早準确預測這(zhè)一趨勢的(de)不是物(wù)流業内，而是阿裏巴巴。3年前，我向阿裏巴巴集團“總參謀長(cháng)”曾鳴請教他(tā)對(duì)物(wù)流的(de)看法時(shí)，他(tā)簡練地回答(dá)：“我們認爲物(wù)流要從To B轉向To C。”
中國的(de)現代物(wù)流産業大(dà)約是在上世紀90年代末期開始起步的(de)，在新世紀剛剛來(lái)臨的(de)時(shí)候，“寶供物(wù)流”的(de)故事在物(wù)流行業幾乎人(rén)人(rén)皆知，講述的(de)就是一個(gè)民營物(wù)流企業如何通(tōng)過爲寶潔這(zhè)樣的(de)制造企業提供全過程的(de)物(wù)流服務而獲得(de)成功。如今，故事的(de)主角寶供的(de)老闆已經是一個(gè)億萬富翁的(de)全國人(rén)大(dà)代表，全國物(wù)流行業組織期待解決的(de)法規問題都要通(tōng)過他(tā)來(lái)形成提案。在過去的(de)10多(duō)年中，有很多(duō)類似寶供的(de)物(wù)流企業以相似的(de)方式發展起來(lái)。可(kě)以說，過去10多(duō)年來(lái)，制造業是造就今天物(wù)流産業的(de)主要驅動力。
然而到2010年，另外一家公司成爲了(le)中國第一個(gè)跑過百億元規模的(de)民營物(wù)流企業，它就是順豐。實際上，順豐去年1年的(de)增長(cháng)額就超過了(le)寶供10多(duō)年積累的(de)總規模。而這(zhè)增長(cháng)基本上來(lái)自于曾鳴所說的(de)“To C”。它不僅僅催生了(le)順豐，還(hái)造就了(le)總規模已超千億元的(de)物(wù)流企業群。
然而，爲什(shén)麽從To B 到To C，換了(le)一個(gè)更強勁的(de)發動機，物(wù)流反而“踩了(le)一腳急刹車”?
因爲從To B 到To C，不僅僅是簡單的(de)需求轉移，而是數十倍、乃至上百倍的(de)需求放大(dà)。舉個(gè)容易理(lǐ)解的(de)例子：一個(gè)典型的(de)便利店(diàn)，每天至少有1000人(rén)次購(gòu)買。支持這(zhè)一天的(de)店(diàn)面銷售，僅僅需要每天晚上配送中心往這(zhè)個(gè)店(diàn)裏進行一次配送就足夠了(le)。然而，如果有1%的(de)消費需求轉移到網購(gòu)，就需要10次到戶的(de)配送。一次到店(diàn)的(de)貨車配送費用(yòng)大(dà)約是50元，一次到戶的(de)配送費用(yòng)大(dà)約是5元，10次也(yě)剛剛好是50元。這(zhè)也(yě)就是說，對(duì)于物(wù)流産業來(lái)說，電子商務占社會零售的(de)份額每提高(gāo)1%，配送服務收入機會就會提高(gāo)100%。實際情況會比這(zhè)個(gè)複雜(zá)些，所以我以淘寶訂單數據做(zuò)測算(suàn)，得(de)出從To B到To C 物(wù)流需求的(de)放大(dà)乘數大(dà)約是70倍。
任何一輛車，突然換個(gè)70倍馬力的(de)發動機，都是吃(chī)不消的(de)。傳動、底盤、電路各個(gè)子系統都無法适應。來(lái)一腳急刹車是很自然的(de)，而且恐怕還(hái)不止一腳。對(duì)于當前的(de)物(wù)流體系來(lái)說，倉庫、設施、人(rén)員(yuán)乃至系統等主要資源都還(hái)主要運行在傳統産業的(de)需求環境中，任何一個(gè)關鍵資源的(de)更新都需要時(shí)間。
如果按照(zhào)馬雲的(de)估計，5年内電子商務能超過社會零售總額15%的(de)話(huà)，将創造3000億元以上的(de)新增物(wù)流服務市場(chǎng)，至少可(kě)以孕育、容納三五十個(gè)物(wù)流公司上市。
“平台型”和(hé)“産品型”
那麽，電子商務都需要什(shén)麽樣的(de)物(wù)流公司呢(ne)?
以順豐、EMS爲首的(de)快(kuài)遞服務當然首當其沖。但是電子商務所需要的(de)物(wù)流服務，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于快(kuài)遞，因爲我們不僅僅要在網上買書(shū)和(hé)襯衫，那隻是網購(gòu)故事的(de)開始，我們還(hái)要上網買鮮花、大(dà)閘蟹、雙人(rén)床、冰箱、空調乃至進口轎車。這(zhè)些都不是快(kuài)遞能夠提供的(de)服務，而需要冷(lěng)鏈物(wù)流、零擔快(kuài)運(less-than- truck-load transport，是指托運一批次貨物(wù)數量較少時(shí)，裝不足或者占用(yòng)一節貨車車皮或一輛運輸汽車進行運輸在經濟上不合算(suàn)，而由運輸部門安排和(hé)其他(tā)托運貨物(wù)拼裝後進行運輸)、大(dà)件物(wù)流、特種運輸等等各種各樣的(de)物(wù)流專業服務。事實上，快(kuài)遞僅僅能适合一小部分(fēn)産品的(de)配送需求。
從賣家的(de)角度，他(tā)不僅僅需要有人(rén)配送，還(hái)需要有人(rén)把訂單處理(lǐ)、倉庫分(fēn)揀、标簽、長(cháng)途運輸與全國各地的(de)末端配送有機地連接在一起，才能快(kuài)速準确地實現消費者的(de)需求。這(zhè)通(tōng)常也(yě)不是快(kuài)遞公司提供的(de)服務，因爲快(kuài)遞的(de)魅力就在于通(tōng)過标準的(de)節拍(pāi)達到隔夜配送的(de)效率，難以爲每個(gè)企業定制個(gè)性化(huà)的(de)服務。
我們可(kě)以把前一種服務看作是各種各樣的(de)“物(wù)流産品”，把後一種服務看作是集成各種特色産品的(de)“物(wù)流平台”。爲電子商務服務的(de)物(wù)流公司，可(kě)以簡單地分(fēn)爲“平台型”和(hé)“産品型”。
“産品型”的(de)物(wù)流公司必須有某個(gè)地區(qū)、某一類産品的(de)獨特能力，例如各地大(dà)大(dà)小小的(de)“落地配送”公司，他(tā)們的(de)獨特能力就是搞定某一個(gè)城(chéng)市的(de)到戶配送。事實上，即便大(dà)如順豐這(zhè)樣的(de)快(kuài)遞公司，也(yě)是一個(gè)典型的(de)“産品型”公司，“隔夜配送”就是它的(de)标準産品。
“平台型”的(de)物(wù)流公司必須有面向電子商務賣家提供全方位、全過程整合服務的(de)能力，使得(de)賣家無需關心物(wù)流細節，從而将全部精力投入營銷而不是履約。
誰是朋友，誰是敵人(rén)
一個(gè)物(wù)流企業把自己定義爲“産品”或者“平台”，有什(shén)麽意義?因爲這(zhè)将讓企業明(míng)确自己的(de)核心能力，明(míng)确誰是自己的(de)朋友、誰是自己的(de)敵人(rén)。
而最近“江湖”上發生的(de)一件事可(kě)能迫使每個(gè)有野心的(de)物(wù)流企業家明(míng)确站隊，那就是阿裏巴巴集團高(gāo)調宣布自己的(de)物(wù)流戰略，他(tā)們隻做(zuò)三件事：做(zuò)“物(wù)流寶” 用(yòng)信息把各種物(wù)流環節銜接起來(lái);做(zuò)倉儲基地集中整合每個(gè)地區(qū)的(de)轉運及産品處理(lǐ);做(zuò)投資幫助物(wù)流企業的(de)發展。這(zhè)三件事加在一起恰好是一個(gè)完整的(de)物(wù)流平台。平台型物(wù)流公司恰恰需要三個(gè)核心：信息是神經，倉庫是心髒，服務夥伴體系是四肢，不多(duō)不少。
那一天，馬雲在台上說，數百家物(wù)流企業老闆在台下(xià)做(zuò)選擇題是加入阿裏系還(hái)是離開，也(yě)就是做(zuò)産品還(hái)是做(zuò)平台。
這(zhè)選擇對(duì)一些人(rén)不但容易，而且簡直是山呼萬歲，比如那些落地的(de)配送公司，因爲他(tā)們本來(lái)就是一個(gè)地區(qū)性或專業性的(de)“産品型”物(wù)流公司，隻要自己的(de)“産品”好，傍著(zhe)淘寶就是上規模。
但并不是所有的(de)人(rén)都那麽輕松，以加盟爲主的(de)“四通(tōng)一達”就必定很糾結，因爲馬雲是在逼著(zhe)他(tā)們站隊，站在阿裏這(zhè)一隊，意味著(zhe)必須踏踏實實做(zuò)“産品型” 公司，盡快(kuài)變加盟爲直營。想做(zuò)“平台型”物(wù)流服務，靠著(zhe)阿裏就完全不靠譜，因爲加盟商遲早會跳過自己直接接入“物(wù)流寶”，必須加緊發展信息平台和(hé)倉儲樞紐，早日具備一站到位的(de)平台能力，爲其他(tā)獨立電商客戶提供全面服務。
而那些爲制造業提供服務的(de)物(wù)流企業，從一開始就有“平台型”物(wù)流企業的(de)基因，阿裏的(de)昭示是來(lái)自對(duì)面的(de)沖鋒号角。我在會場(chǎng)見到的(de)一個(gè)朋友，是國内數一數二的(de)第三方物(wù)流企業老闆，當時(shí)他(tā)對(duì)我說，回去就要動員(yuán)全體員(yuán)工做(zuò)全國營銷，目标是全國各大(dà)中型電子商務公司!
馬雲說：“物(wù)流需要外行人(rén)來(lái)攪一攪。”他(tā)的(de)目的(de)達到了(le)，無論阿裏最終做(zuò)得(de)如何，他(tā)舉起了(le)一面“平台”的(de)旗幟，讓所有物(wù)流老闆不得(de)不接招，使物(wù)流行業的(de)互聯網化(huà)從萌芽變成潮流，在這(zhè)樣的(de)潮流下(xià)，誰能更快(kuài)地完成互聯網化(huà)，誰就能取得(de)跨入電子商務的(de)入場(chǎng)券。
業務、營銷、運作的(de)互聯網化(huà)
什(shén)麽是一個(gè)物(wù)流公司的(de)互聯網化(huà)?
首先是業務範圍的(de)互聯網化(huà)。2010年底，我做(zuò)過一次抽樣統計，90%以上的(de)物(wù)流企業尚未踏入電子商務服務領域，而剩下(xià)的(de)10%則在自己的(de)客戶開辟電子商務業務的(de)時(shí)候，不惜代價提供相關服務，以便迅速掌握新的(de)需求特征。這(zhè)10%的(de)企業現在不一定是最大(dà)的(de)，但是顯然是最終勝出的(de)那一批。
其次是營銷的(de)互聯網化(huà)。網購(gòu)的(de)業務特征使得(de)互聯網将成爲産品型物(wù)流服務公司爲首要的(de)渠道，也(yě)就是說，公司的(de)迅猛增長(cháng)将不再主要依賴物(wù)流公司的(de)直銷人(rén)員(yuán)隊伍，而是依賴大(dà)大(dà)小小的(de)“平台型公司”輸送的(de)電子訂單。
最後是運作及服務的(de)互聯網化(huà)。傳統的(de)物(wù)流業務隻需要一個(gè)以關鍵流程爲驅動的(de)業務系統，而電子商務則需要讓消費者實時(shí)跟蹤訂單的(de)實時(shí)狀态和(hé)位置，公司的(de)每一輛貨車都要在互聯網上，每個(gè)配送員(yuán)都要在互聯網上，每一件貨都要在互聯網上，以便上下(xià)遊用(yòng)戶、管理(lǐ)及操作人(rén)員(yuán)随時(shí)随地共享信息，實現協作。
從業務到營銷、再到運作的(de)互聯網化(huà)的(de)過程，就是每個(gè)優秀的(de)物(wù)流公司奪取電子商務機會的(de)過程，能深刻領悟互聯網精神，迅速實現轉化(huà)的(de)物(wù)流企業，無論是平台型的(de)還(hái)是産品型的(de)，無論現在有多(duō)大(dà)，都有可(kě)能在未來(lái)5年成爲業界領袖。
而事實上，這(zhè)一次的(de)機會，市場(chǎng)不僅僅需要一個(gè)領袖。物(wù)流的(de)互聯網化(huà)，将出現的(de)是一個(gè)新興的(de)産業群。
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